Comment arriver à gérer efficacement la rémunération ?

La rémunération est l’élément le plus exigeant pour les dirigeants. Il faut connaitre les éléments constituants. Ce texte fait le tour de la question.

Il n’est pas facile de répondre à toutes les questions que se posent les gestionnaires en matière de rémunération. Le sujet est technique et complexe, il faut faire preuve d’imagination pour tenter de le réduire en quelques pages et garder toute sa teneur. C’est ce que vous trouverez dans ce texte.

Pourquoi est-ce si important de bien gérer la rémunération dans son organisation ?

Bien que cela semble assez simple à gérer à première vue, il s’agit en fait d’un sujet beaucoup plus technique et complexe qu’il n’y parait. Plusieurs éléments entrent en relation et ne sont généralement pas bien maîtrisés par la plupart des gestionnaires. Les erreurs ou les maladresses sont donc choses courantes.

Et, ces fameuses maladresses créent plusieurs problèmes dans les organisations. Notamment, un sentiment d’iniquité et de manque de reconnaissance qui peuvent avoir un impact sur la capacité de rétention. De plus, la rémunération est un élément d’importance lorsqu’il s’agit d’attirer des candidats intéressants en période de recrutement. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, il est donc doublement important de se pencher sur la question.

Quels sont les principes à respecter pour s’assurer de bien gérer la rémunération ?

Il y a trois (3) principes incontournables à respecter dans la gestion de la rémunération: l’équité salariale, l’équité externe et l’équité interne.

Quelle est la différence entre les trois (3) ?

L’équité salariale est obligatoire en vertu de la Loi sur l’équité salariale[1] et « consiste à attribuer à des emplois féminins un salaire égal à celui d’emplois masculins de valeur équivalente, même si ces emplois sont différents ». Plusieurs étapes et calculs assez complexes sont nécessaires afin de réaliser un tel exercice.

L’équité externe consiste quant à elle à comparer les salaires de l’organisation avec ceux d’organisations comparables. À la suite d’une cueillette d’informations sur des emplois semblables dans d’autres organisations, il devient possible de se positionner sur le marché.

L’équité interne, souvent appelée relativité salariale, sert à assurer une « certaine logique » entre les postes à l’intérieur d’une même organisation. Dans ce cas-ci, la prédominance sexuelle des postes importe peu. Elle tient plutôt compte de l’importance relative d’un poste comparativement à un autre afin de créer une échelle de salaire équitable.

Est-il obligatoire de respecter à la fois les principes de l’équité salariale, de l’équité interne et de l’équité externe ou un seul suffit ?

Obligatoire ? Non ! Préférable ? Absolument ! Contrairement à ce que plusieurs croient, l’application d’un de ces principes ne garantit pas le respect des deux (2) autres. Vous pourriez avoir une structure salariale qui respecte en tout point l’équité interne, mais offrir les salaires les plus bas du marché.  Vous ne serez alors pas plus avancé !

Alors, comment arriver à gérer tout ça sans trop se compliquer la vie ?

La meilleure façon d’arriver à gérer la rémunération efficacement est de mettre en place une structure qui répondra spécifiquement aux besoins de votre organisation. Une bonne structure de rémunération comprend une échelle salariale ainsi qu’une politique de gestion de la rémunération. L’échelle fixe les salaires tandis que la politique détermine les paramètres qui permettront non seulement d’appliquer l’échelle, mais aussi tous les autres éléments qui composent la rémunération globale.

La mise en place de la structure exige un investissement assez important en termes de temps et d’efforts. Cependant, une fois en vigueur, elle permet d’éviter les problèmes et de grandement faciliter la gestion de la rémunération. Une révision quinquennale suffit à la mettre à jour et la bonifier au besoin.

Comment fait-on pour construire une échelle salariale[2] qui respecte tous les principes importants ?

Afin d’arriver à mettre en place une échelle salariale cohérente, il faut tout d’abord évaluer les postes de l’organisation pour leur attribuer un pointage. Les ranger dans des classes salariales et ensuite déterminer les salaires associés à chacune des classes. Les classes ainsi que les échelles qui y seront attribuées sont différentes d’une organisation à une autre afin de répondre aux besoins spécifiques.

L’évaluation des postes 

L’analyse doit se baser sur des critères objectifs et exempts de discrimination. Il existe différents modèles de systèmes d’évaluation[3] qui peuvent être utilisés tel quel ou adaptés à la réalité propre de votre organisation. Malgré les différentes versions, les quatre (4) même grands facteurs de base sont utilisés. C’est-à-dire que l’analyse porte sur les conditions de travail, les efforts, les qualifications et le niveau de responsabilité exigés par le poste. Il est important de préciser que c’est le poste qui doit être évalué et non la personne qui l’occupe.

Les classes salariales

Les classes salariales sont déterminées par des bornes de pointage. Il est alors possible de ranger les postes dans un ordre représentant leur importance relative dans l’organisation en fonction de l’évaluation qui en a été faite. L’écart entre les classes est habituellement uniforme et compte idéalement de 25 à 100 points. Autant le nombre de classes que l’écart entre elles doit être définis en fonction de la structure des postes de l’organisation. C’est à ce moment que l’on s’assure de respecter le principe de l’équité interne.

L’échelle de salaire

Une échelle de salaire est ensuite déterminée pour chacune des classes créées. C’est à cette étape qu’il faut déterminer le nombre d’échelons et l’écart entre ceux-ci. Déterminant le temps nécessaire afin d’atteindre le maximum de salaire, le nombre d’échelons ne doit pas être trop élevé ni trop restreint. Habituellement on compte entre 6 et 12 échelons. C’est au moment de déterminer les salaires qui s’appliqueront que le principe de l’équité externe s’applique. Effectivement, il est important de se positionner par rapport au marché à cette étape. Le choix appartient à l’organisation de se positionner au-dessus, en-dessous ou sur la moyenne des comparables.

La dernière étape consiste à effectuer les calculs en fonction de la Loi sur l’équité salariale afin de s’assurer d’en respecter les exigences. Vous serez ainsi assuré de pas avoir de mauvaises surprises au moment de réaliser officiellement votre exercice initial ou de maintien.

Si une échelle salariale est en place dans mon organisation pourquoi devrais‑je en plus avoir une politique salariale ?

La politique salariale sert à définir de quelle façon l’échelle sera appliquée aux employés et elle contient les détails de tous les autres éléments qui composent la rémunération globale. Par exemple, on y inclut la progression des vacances, le nombre de congé maladie, etc. Mais plus important encore que la définition de ce à quoi les employés ont droit, elle détermine un cadre d’application pour tous ces éléments.

Les problèmes surviennent souvent parce que chaque personne interprète différemment la façon de traiter tel ou tel élément. La politique permet donc de gérer uniformément les questions.

Que devrait contenir la politique salariale ?

Elle devrait traiter minimalement des éléments suivants :

• La progression dans les échelons (1 fois/an, selon le nombre d’heures travaillées, le 1^er janvier pour tous, à la date anniversaire d’embauche, etc.);
• L’indexation annuelle;
• Reconnaissance ou non de l’expérience à l’embauche;
• Traitement des « red circles » (que se passe-t-il quand un employé atteint le maximum de l’échelle);
• Le traitement des vacances (combien de semaines consécutives, date limite pour faire le choix, impact de l’ancienneté, etc.)
• La gestion des congés maladies, personnels, mobiles et des absences (l’employé avise qui, quand et comment, un billet médical est exigé dans quelle circonstance, etc.)
• L’adhésion au régime de retraite ou à l’assurance collective (qui y a droit, quand débute l’adhésion, etc.)

Plusieurs autres sujets peuvent être inclus dans la politique selon les particularités de l’organisation comme les promotions, les remplacements ou les primes. L’essentiel est qu’elle réponde à vos interrogations et celles des employés. Il ne faut pas oublier que ce n’est pas parce que c’est clair pour une personne que c’est le cas pour tous les autres !

Il est pratiquement impossible de répondre à toutes les questions, mais la politique peut être ajustée au fil du temps selon les nouveaux éléments qui apparaissent. Il est également assez fréquent d’y inclure diverses politiques de gestions administratives ne faisant pas partie de la rémunération globale comme par exemple une politique visant à contrer le harcèlement psychologique en milieu de travail.

Devrait-on inclure les employés dans la démarche de mise en place ou de révision de l’échelle et de la politique ?

C’est une question de choix. Il est possible d’inclure les employés pour l’ensemble de la démarche ou seulement une partie. Par exemple, considérant que la politique sert à clarifier le cadre d’application des différents éléments, il serait judicieux de s’assurer que le texte est bien compris par l’ensemble des employés. Il est également de plus en plus courant de voir les syndicats s’impliquer dans l’évaluation des postes. Il est tout aussi possible que l’employeur réalise seul la démarche.

Une démarche conjointe demande évidemment beaucoup plus de temps, mais peut aussi aider à améliorer l’adhésion des employés à l’exercice. Dans un contexte de crise, il est parfois judicieux d’impliquer les employés afin de leur démontrer le bien fondé de la démarche.

Est-ce que tous les employés doivent participer ou seulement une partie ?

Il ne serait pas réaliste que tous les employés s’assoient à une même table pour réaliser le travail, mais ils peuvent nommer un ou plusieurs représentants selon le cas. Tous les employés doivent être représentés. Si vous choisissez de ne pas impliquer les employés, il faut au minimum les informer et leur expliquer la démarche.

Quelles sont les principales erreurs à éviter ?

• Impliquer seulement une partie des employés dans la démarche;
• Ne pas informer les employés;
• Ne pas respecter le cadre défini dans la politique ou l’échelle;
• Ne pas faire de révision régulière (maximum au 5 ans);
• Modifier la politique trop souvent.

Comme il était mentionné lors de l’introduction, le sujet est technique et complexe. Ces quelques réflexions ont certainement contribué à répondre aux principales questions. Il a fallu choisir certains thèmes plus difficiles ou plus faciles que d’autres à répondre dans ce texte. Si vos questions n’ont pas été répondues et que vous vouliez une réponse, vous pouvez nous contacter, il nous fera plaisir de vous fournir des explications plus complètes.

[1] http://www.ces.gouv.qc.ca/

[2] https://michellarouche.ca/media/files/Projet_scribe/Echelle.pdf

[3] https://michellarouche.ca/media/files/Projet_scribe/Syst._Eval.pdf